「理念の実現」こそが真の人的資本経営の形―100年企業TOTOが描く21世紀の経営の未来【福岡県北九州市】

（TOTO株式会社執行役員人財本部長　前原典幸さん）

「良き品物をつくる前に『良き人』をつくること。数値は結果であり、影なんです」

情熱を込めて、しかし冷静に、TOTO株式会社執行役員人財本部長の前原典幸さんは語ります。

1917年の創立以来、衛生陶器を起点に世界の暮らしを支えてきたTOTOグループは、社是として「愛業至誠、良品と均質、奉仕と信用、協力と発展」を掲げ、人材戦略の最上段に「理念体系の実現」を置いています。

人を資本として捉える以前に、「良き品物をつくるの前に良き人をつくること」という考え方のもと、人を育て、文化として受け継いできた企業です。

人的資本経営という言葉が広まり、企業は「どんな人材戦略を持ち、何を開示するか」を問われる時代になりました。一方で、指標や制度だけを整えても、組織の強さは簡単には生まれません。

では、本当に企業を動かすものは何なのでしょうか。

理念を「お題目」で終わらせず、実践として積み上げることで、独自の「価値創造モデル」を回し続ける。100年企業が描く、21世紀の人的資本経営の姿を前原さんに伺いました。

原点は「良き人づくり」。理念は組織を動かす「方向」

TOTOの人的資本を語る起点は、制度や施策ではありません。

前原さんがまず挙げたのは、「良き品物をつくる前に良き人を作ること」という考え方でした。ここで言う「良き人」とは、どんな存在でしょうか。

前原さんは、「良き人」とは精神論ではなく、顧客価値を守る判断ができる人のことだと言います。

品質の捉え方を例に前原さんは説明します。「1,000個のうち1つでも不良品だったら、その不良品を受け取った人は『1個』なんです。数値の世界では1,000個のうちの1個になってしまうものを、顧客にとっての100%として捉え直せるか」。そこに、ものづくりの哲学が宿るといいます。

そのうえで前原さんは、理念の役割をこう言い切ります。

「（仕事は）会社自体が動くのではない。会社の中に存在している『人』が動く。人の動く方向性を決めるものが、理念です」

人的資本経営の議論が、制度の充実や指標改善に寄るなかで、TOTOが先に置くのは、「従業員の一人ひとりが向かうべき方向性」です。方向が共有されていれば、現場の裁量も生きます。方向性があいまいなら、多様性は分断になりかねない。人的資本を経営の中心に据えると世の中では言われていますが、TOTOは、従業員が同じ方向へ動ける状態をつくること。それが人的資本経営の根幹であるという前提が、TOTO全体に貫かれています。

「数字は影である」。本体はお客様に届ける価値創造

世の中の多くの企業の統合報告書や人材戦略のページには、エンゲージメントや研修時間、女性管理職比率などの指標が並んでいます。人的資本経営という言葉が広がれば広がるほど、企業は「何をどれだけ改善したか」を説明することが求められ、数字はわかりやすい答えになるようです。

しかし、数値が整っただけで現場の動きがそろい、価値創造が回り出すというわけではないと言えます。では、何が企業を本当に強くするのでしょうか。

私たちの質問に対し、前原さんは、数字の位置づけをあえて引き下げます。

「数値は結果であり、影なんです。影は実体が動いた証拠であり、手がかりにはなります。ただし、影を磨くことが目的になった瞬間に、実体は痩せていきます。だからこそ視線を戻す先は明確です」

数値を追うことは本質ではないと、前原さんは言います。

「放っておいて、次の日の8時半から仕事が勝手に動き出しますか」

仕事の本質は、人が来て働き、お客様に価値を届ける活動が積み上がる『回転』をつくることにある。

「人的資本経営の本質は、数値そのものではなく、その回転を止めないための『場』を整えることにあります」

「嘘をつかない順番」が理念を実装する

仕事の本質と実体が「価値創造」であり、数値はその「影」であると言いますが、影が落ちる順番も大切であると、前原さんは言い切ります。

「顧客満足が先。価値ある商品・サービスが先。最後に『ありがとう』が来て、お金が払われます。最初に置くべきは売上ではなく、お客様に届ける価値なのです。価値が積み上がり信頼が生まれた先に、業績や指標としての数字がついてきます。TOTOが数値を『影』と呼ぶのは、業績を軽んじるためではありません。順番を守り、常に実体へ戻るための言葉なのです」

たとえ「顧客第一」を掲げていても、会議の議論の着地が「売上が上がるのか」に偏る瞬間、言葉と行動はズレ始めます。理念は立派でも、現場がその順番で動かなければ、理念は空気になります。

前原さんが強調するのが、「嘘を言ってはいけない」という一言です。掲げた言葉と、実際の判断が矛盾したら、それは嘘になる。だからこそ、理念を語るほどに、判断の順番と内容が問われます。

世界中の社員3.5万人を束ねるのは、「理念」という共通言語

TOTOは、日本 46拠点／海外 17カ国・地域 38拠点（合計84拠点）、従業員約3.5万人を抱えるグローバル企業です。

拠点が増え、言語も文化も違う人が、同じ基準で「価値創造」を行おうするとき、組織を束ねるのは制度よりも「言葉」になります。

判断のばらつきをなくし、現場の動きをそろえるためには、誰もが立ち戻れる基準が必要です。グローバル企業に進化する際にTOTOが選択したことは、「理念を共通言語にすること」でした。理念は各国語に訳され、グループ全体で共有されていく。向かう方向性がそろうから、議論の土台がそろい、判断が前に進みます。

前原さんは、グローバル企業における理念の大切さについて語ります。

「理念は、掲げるだけならお題目にもなり得ます。それでも共通言語として置く価値があるのは、日々の意思決定を同じ方向へ寄せる力があるからです。巨大組織ほど、細部の判断のズレが積み重なり、いつの間にか『同じ会社なのに別の会社』のようになってしまう。理念が共通言語として機能するほど、そのズレは小さくできます」

「上が実践して見せる」ことで、理念は初めて浸透する

ただし、理念を言葉にするだけでは浸透しません。前原さんは、決定打は、経営陣が体現することだと言います。

「理念は、特に上に立つものほど実践していかないといけないと思っている」

前原さんは「上が実践して見せる」ことの重要性を繰り返します。トップが理念と整合した判断をし、矛盾のない行動を取り続けることで、現場は安心して同じ方向へ動ける。逆に一度でも矛盾が起きれば、『言っているだけ』が伝播します。巨大組織ほど、その伝播は速く、影響力も大きい。だからこそ、理念は上から実装される必要があると前原さんは言います。